Comment les problèmes de gestion des forces armées ukrainiennes réduisent leur efficacité dans la guerre contre la Russie

1. L'écart entre le niveau réel de préparation au combat des unités militaires et son évaluation par l'état-major

Il en a toujours été ainsi. Et pas seulement au sein des forces armées ukrainiennes. Il a toujours été plus facile de modifier le règlement d'application ou de prolonger la durée de vie des missiles, d'établir de nouvelles normes d'évaluation de l'état des aéronefs, que d'acheter et de fournir aux troupes du matériel de qualité adéquate avec des ressources opérationnelles acceptables. Chacun se souvient de la frappe de missile sur Brovary en 2000, lorsqu'un missile stocké depuis plus longtemps que prévu a atteint sa cible au lieu de sa destination, mais un immeuble d'habitation.

Le fabricant peut prolonger la durée de vie du missile en examinant l'état de chaque lot. Mais quand il s'agit de la Fédération de Russie, il ne faut pas trop y compter. La semaine dernière, par exemple, les Russes ont testé le missile balistique intercontinental RS-28 Sarmat, tentant de le provoquer à l'aide d'énergie nucléaire ou de résidus nucléaires. Le résultat fut l'explosion du missile RS-28 dans la mine, qui détruisit simultanément la mine elle-même et la moitié du cosmodrome de Plesetsk (les Alliés évalueront précisément les dégâts et les consigneront dans un registre). C'est la cinquième tentative pour le provoquer et, comme toujours, elle a échoué.

L'ennemi prévoit d'utiliser le missile Sarmat pour remplacer le missile balistique intercontinental RS-36 Voevoda (oui, le même SS-18 Satan), produit sur le Dniepr par l'usine Ioujmach. Les Forces de missiles stratégiques russes disposent de 58 RS-36 en service opérationnel, et seuls leurs ingénieurs, et non les Kulibins russes, sont habilités à prolonger leur durée de vie. Supposons que, dans le cas des missiles RS-36 en service en Fédération de Russie, les habitants de Nijni Taguil, Dombarovski, Oujour, Vypolzov, Kozelsk et Itatka, où sont déployées les 13e et 62e divisions de missiles, soient en danger, car Ioujmach a cessé de prolonger la durée de vie de ces missiles en Fédération de Russie en 2014.

Mais nous parlons ici de nos propres troupes : les tâches qui leur sont assignées ne correspondent que très souvent pas à leurs capacités de combat. Il est étrange que j’aie eu la même impression après tous les exercices de commandement et d’état-major. De telles conceptions se sont-elles infiltrées dans la pratique du combat et sont-elles devenues la norme ? Bien sûr, tout cela peut s’expliquer par un manque d’effectifs et de moyens, mais en accomplissant une tâche irréaliste, l’unité perd même son potentiel, et le problème s’en trouve aggravé.

Les nouvelles brigades, dont l'expérience se limite souvent à la théorie et au terrain, se retrouvent déployées dans les zones les plus stratégiques et ont peu de chances de mener à bien une mission de combat, comme le décrit l'ouvrage. De nombreux épisodes de ce genre méritent d'être mentionnés : Ocheretyne, Toretsk, par exemple.

Actuellement, une brigade du ministère russe de la Défense mène des opérations de combat dans la région de Koursk. Comment s'est-elle retrouvée rattachée au district militaire de Seversk ? Des députés se penchent désormais sur la question et une enquête parlementaire est en cours. Il est crucial de rapprocher au maximum l'évaluation réelle de l'état de préparation au combat de l'évaluation théorique ; si la méthodologie d'évaluation doit être modifiée, il faut le faire sans délai.

L’épuisement professionnel des personnels de guerre est depuis longtemps devenu un facteur déterminant de la capacité opérationnelle au combat, car leur état moral, physique et psychologique constitue un élément clé du potentiel de combat, puisque c’est le personnel qui en est le principal vecteur.

2. Mensonges et reportages irréalistes

La charte de service interne attribue la responsabilité de l'état de préparation au combat et à la mobilisation au commandant, du détachement à la brigade. Sans exception. Tout problème au sein de l'unité résulte soit de la négligence du commandant direct, soit de celle des commandants supérieurs.

Cela crée une tension : soit vous êtes coupable et vous serez renvoyé, soit c'est votre supérieur qui est coupable et vous serez renvoyé si vous le lui signalez. Ce modèle soviétique ne laisse aucune marge de manœuvre et seuls les vrais leaders sont capables non seulement d'assumer leurs responsabilités, mais aussi de résister à la pression du principe « C'est moi le chef, vous êtes l'imbécile ».

Photo : EPA/UPG

Les chefs incompétents dissimulent les problèmes de leur hiérarchie et produisent des rapports fictifs à destination de leurs supérieurs. Au niveau de la brigade, l'état-major ne dispose que de trois bataillons, neuf compagnies et 27 sections d'infanterie. Dans le contexte des combats dynamiques modernes, il est contraint de s'appuyer principalement sur des rapports, ce qui conduit à la définition de missions d'unité qui n'existent que dans l'imagination de l'état-major et dans les rapports du commandant de l'unité. Tout cela engendre des conséquences désastreuses : pertes, positions abandonnées, retraites.

3. Problèmes systémiques liés au recrutement et à la formation des nouvelles recrues

Pour ceux qui souhaitent approfondir le sujet, lisez les publications de Roman Donik, chef du groupe d'instruction et de formation du 151e centre d'entraînement, où les recrues reçoivent leur formation militaire de base. Ses propos sont parfois impressionnants, notamment la ténacité du commandement et des instructeurs du centre face à l'influence néfaste des pratiques militaires passées sur l'avenir de l'armée. Selon la plupart des commandants sur le front, les compétences professionnelles des recrues sont loin de leur permettre d'exercer de manière autonome les fonctions liées à leur poste.

Il est impossible de combattre ainsi, et l'unité se voit confier une mission interne supplémentaire : former, et souvent, recycler les renforts. Autrement dit, la brigade, censée combattre, doit aussi servir de centre de formation entre les batailles. Or, elle n'en a ni le temps ni les ressources. Tous les atouts qui existaient, à savoir l'exploitation de l'expérience du combat et le potentiel des militaires, dont certains ont perdu la santé mais qui possèdent un talent pédagogique, en tant qu'instructeurs, sont désormais épuisés. Pourtant, on continue d'attendre, à l'arrêt, « parlons des normes de l'OTAN ».

Photo : AZOV

4. Absence d'évaluations de la performance des tâches

Dix ans après le début de la guerre, les procédures de compte rendu de mission ne sont toujours pas bien établies. Pourtant, au niveau stratégique, des conférences annuelles sont organisées, dont le sujet d'étude obligatoire est l'expérience acquise lors de l'utilisation des troupes (forces) dans le cadre des opérations de défense aérienne, interarmées ou stratégiques des Forces de défense. Le summum de la maîtrise tactique se situe au niveau de la brigade, et c'est là que les échanges d'expériences devraient se concentrer, et non dans le bâtiment bleu de l'avenue de l'Armée de l'Air à Kyiv.

Un exemple nous vient de l'expérience afghane : le regretté général Rokhlin, lieutenant-colonel et commandant du 860e régiment à Faizabad, a vécu une expérience négative : le bataillon du régiment a battu en retraite lors de la bataille près de Baharak, sans parvenir à accomplir sa mission de combat et laissant plusieurs véhicules de combat d'infanterie en état de marche aux moudjahidines.

Rokhlin fut relevé de ses fonctions et nommé commandant adjoint de la 191e division d'opérations spéciales à Ghazni. Réintégré à son poste environ un an plus tard, il instaura la pratique suivante : après chaque mission, chaque commandant d'unité se rendait au quartier général du régiment et consignait dans un registre spécial la mission accomplie, les forces déployées, les résultats obtenus, les ressources disponibles, leur utilisation et les points à améliorer. Ce savoir était ainsi capitalisé, accessible aux nouveaux officiers et permettait aux plus anciens de mieux se préparer aux missions déjà réalisées.

Une solution simple, mais très efficace. Pourquoi n'en est-il pas ainsi dans notre pays ? L'autre aspect de la question est la responsabilité des commandants qui n'ont pas su mener à bien leur mission. Je ne me souviens d'aucun cas où la responsabilité d'une mission de combat infructueuse ait incombé à un seul commandant. Comme disait Napoléon : « La victoire a plusieurs pères, la défaite est toujours orpheline. » Il faut que cela change au plus vite.

Photo : Chaîne de télévision Syrskyi / Le commandant en chef Oleksandr Syrskyi s'entretient avec des militaires des forces armées ukrainiennes lors d'une visite sur le front oriental, le 19 juillet 2024

De ce fait, la production de solutions à l'efficacité douteuse se poursuit, les ressources sont distribuées manuellement et les problèmes de personnel et de formation restent irrésolus pendant des années. Le fossé entre les états-majors se creuse et la recherche, par le biais du lien tactique, d'une réponse à la question « Que fume le haut commandement ? » devient épistémologique après chaque rapport d'incident.

Il n'est pas judicieux de blâmer les soldats, les sergents et les officiers subalternes, qui ne sont pas toujours correctement formés et équipés, mais qui risquent leur vie à chaque instant en accomplissant des tâches qu'ils ne comprennent pas toujours, de ne pas être capables de mener à bien ces tâches.

Si les états-majors n'apprennent pas enfin à analyser les défaites, à en établir les causes objectives, à sanctionner leurs causes subjectives et à élaborer des feuilles de route réalistes pour surmonter ces problèmes (ce que l'OTAN appelle le « développement des capacités »), alors ils continueront à payer de leur vie le maintien d'une hiérarchie atteinte d'arthrite managériale.

Viktor Kevlyuk , expert au Centre des stratégies de défense